如果要说这几年哪些地产岗位最火，运营一定是其中之一。现在的房企，不说自己重视运营，似乎都不好意思跟同行聊天了。一些房企将运营上升到战略层面，运营部门自然也成为大boss的左膀右臂，整个部门自上而下都倍有面儿。不过，也有地产人反映，别以为运营风光无限，其实在不同房企里面，运营人的地位两极分化。有的房企里面，运营是军师、参谋长；有的房企里面，运营只是各职能与一线的服务员、保姆、背锅侠。而且，后者目前比前者更普遍！
许多地产运营人觉得现在的处境挺憋屈的，有的说，公司其他部门都不知道运营是干啥的；还有的说，公司自上而下都以为运营就是后勤服务部门，没啥技术含量，是个人就能干。
“有的公司(比如我司)运营毫无权力，既没有标准工期制定权限，也没有资金审批权限。运营变成一个可有可无的会议记录存在。”地产运营人吐槽，日常工作中，组织开会、写会议纪要、列计划做表格、作报告写PPT等等琐碎的事情占据了许多时间精力。尤其在一些房企，运营权力范围非常小，除了做资料排计划，其他价值难以实现。不仅其他部门误解，运营人都自嘲就是个做数据统计的“表哥表姐”。
运营不像项目上的人，能第一时间掌握一手信息，只能依靠一线提交汇报材料，如专项计划、资金计划、进度表、销项表、周报、月报等，来实现监督跟进的职责。一线对运营的感受就是，每次找你都不是什么好事，不是催交资料，就是下预警，要么就是下处罚。“收了进度表，发现进度滞后了，就得发起预警，要求项目部制定赶工措施，赶工方案收上来了，又得组织其他部门要资源协助他们完成，完了得监督措施落实情况，再滞后又得出考核处罚措施。”项目上也叫苦连天：工期紧人手不足，白天现场忙得团团转，晚上加班开销项会，完了还要应对运营的各种表格和汇报任务。所以，有一些部分人非常反感运营部，认为这个部门手伸得特别长，什么都要管，考核又变态。
开发链条的各环节运营都有参与，但毕竟活儿不是运营干出来的，就连资料都是一线提交上来的。营销的业绩可以看签约回款利润，工程的成果可以看项目的进度质量安全成本，运营呢，只是推动事情进展的人，似乎没什么可以拿出手的业绩。“运营不就是做表格和做计划来考核别人嘛。”地产运营人也挺苦恼的，由于工作难以量化，经常被误以为工作既轻松又简单，且可有可无，对公司没什么价值。
业绩好是其他部门干出来的，业绩不好是运营计划没做好，资源没协调不到位，进度没跟进，考核机制不给力。有人就开玩笑说，地产运营干啥啥不行，背锅第一名。
地产运营岗之所以难做，很大一方面原因出在公司层面。当然，也不排除运营本身的问题。地产运营是这几年才比较受重视，许多房企本身还不具备做运营的基础，而实操经验丰富且自成体系的运营人才比较匮乏，双方摸着石头过河，中间暴露出来的问题也就非常多。
大运营的概念火起来之后，房企纷纷跟进。今天搬一点A房企的经验，明天学一点B房企的做法，完全不考虑自身的实际条件。口号喊得响，实施起来却一地鸡毛。有运营人就自曝，公司里面连一个真正专业的运营人才都没用，标准化也没有完成，还美其名曰做“大运营”。明源君听说，有的房企直接将让人力资源兼职做运营，而人力又不懂开发流程，让他们去对计划做考核，一顿操作下来，运营变成“乱开罚单”。再比如，大运营模式中，项目总是经营目标及运营计划在项目上的落地推动人。而一些房企现在依然采用强管控模式，集团高度集权，项目总被架空了。项目总管不了开发，管不了营销等职能，运营成了一句空话。
地产运营的困局，根本原因在于人微言轻，整个生命周期都在协助各职能部门，而不是带头发号施令，做什么都很被动。最典型的是，项目公司的运营，一个普通的基层员工，却要去协调各职能部门的负责人。职级上不对等，人家不拿你的话当回事。每次开会，要大家配合，对方会有一堆理由不支持；即使有会议成果，也只停留在会议纪要上，没人执行落地。会议、计划、信息、考核是运营四大必备手段，四者相辅相成，其中一个脱节，运营的工作都难以开展。许多房企里面，考核激励停留在文件上落不了地，无法形成真正的管理手段，运营也就渐渐丧失话语权。比如节点完不成，本来要对执行人进行处罚的，可流程走着走着就卡住了，考核机制下不来。有地产运营人就反映，曾经一个月开了三分处罚单，报给事业部总签发，结果一份都没发下来。运营天天通报，婆婆嘴，说多了大家麻木了。
房企是一艘船，老板是船长，运营是掌舵者。老板给了目的地，至于方向怎么走，走得快慢，载重体量规模，则是运营来定。而现在很多房企的情况是，本该掌舵的人，整天盯着船员干活，看看有没有偷懒的，有没有不好好干。运营干成老板的眼线。这样的运营，就像是特务，天天抓人家的小辫子，而不是帮大家解决问题。当然不招同事喜欢，怎么能体现自己的价值呢。举个例子，组织开会，运营自己都没明确会议要达成的目标，开着开着就变成聊天了，该交圈的没交圈，该拍板的没拍板，该纠偏的没纠偏。会上定下来的事，也没有密切跟进，出了偏差不及时预警和上报，破罐子破摔，到最后酿成大问题。
一些地产运营当前的困境，与行业对这个职能所寄予的期待天壤之别。地产运营的价值要得到认可，明源君认为，既需要个人精进提升，也离不开大环境的支持。
房企之所以设立运营部门，一是因为企业规模增长之后，数据和信息越来越复杂繁多，需要有人来进行信息收集和筛选，帮助决策者跳出经验决策习惯，更高效、更精准的决策。另外，随着地产行业利润逐年被摊薄，生存竞争激烈，房企内部管理精细化的诉求突出，期望通过运营为公司降本提效，提升抗风险能力。从这些出发点不难看出，运营要做的，绝不仅仅是信息收集，更重要的是筛选和判断。从中剥离出无价值的东西，梳理出事项的逻辑，形成解决问题的思路。因为你面临的问题可能永远很多，而不管一线还是平台，时间精力都很有限，能调用的资源也只有 多，好钢一定要用在刀刃上，抓大放小，重点解决那些影响关键节点关键线路的问题。
一线报上来的，往往只是事件本身，运营许多透过现象去找到背后的本质问题。举个例子，工程编的工期计划交上来，运营不能直接卡着几个节点就完事。能不能看出里面不合理的地方，比如标准工期是这么来的，穿插施工有没有实现条件，进度和品质能否达到平衡。这些都考验运营的基本功。
比如，项目部遇到问题，导致节点延后，运营要和他们一起想办法，提出解决建议，而不是一味的做监督，下考核，让大家觉得你毫无用处。比如说，充分发挥资源协调作用，拉通横向部门解决问题。针对项目上遇到的问题，提出的需求，要发挥运营的优势，拉通各部门协商解决。举个例子，项目进度滞后，眼看开盘节点要延误了，运营能不能协助项目部去组织成本营销一起出解决方案，成本测算增加班组的投入产出，营销是否能在销售端将增加的成本赚回来，等等。
计划反复更改，一个重要原因，是计划本身的责任主体不明晰，导致无人真正去负责。一方面可能是责任分配出现错位，比如本该区域解决的，却压给了一线，一线根本解决不了。另一方面可能是因为分工不明确，甲有责任，乙也有责任，丙也有责任，最终没有人真正去把事情扛起来，陷入了"三个和尚没水喝”的局面。所谓责任到人，一定是具体到某个人，而不是一群人。
基层运营的价值，常常是通过协调来实现的。沟通能力、协调能力、判断能力必不可少。现在许多房企都还是矩阵式结构，运营驻派到项目上，不仅要协调各职能线，还要链接项目和各职能，平常和许多人都要打交道，处好关系便于工作开展。另外，还经常涉及对上管理，情商高的人处理起来会更得心应手。而对待工作，运营则要极其讲原则，有时候甚至不顾情面，只认规则不认人，一起以节点和业绩说话。达不成就要落实考核处罚机制，该罚款的罚款，该通报的通报，该降职的降职，任何人任何时候都不搞区别对待，否则坏了规则运营也就失去威信。
运营所干的都是容易得罪人的事，催别人出计划出方案，要人家赶节点出业绩，协调别人给资源做配合，干得不好的时候还要做考核下处罚……所有这些，没有老板授权和赋能，都很难推得动。老板不重视，运营怼天怼地别人都不鸟你；老板重视，把运营推上来，运营自然一言九鼎。比如考核是运营的核心手段之一，真正重视运营的房企，运营部对绩效、激励、考核、处罚的话语权甚至高于人力，项目团队组建，把人员到岗责任时间节点也落实到人力头上，人员到岗时间或者人数，也要受运营节点考核，严重滞后甚至可以对人力负责人做下课处理。其次，做运营是需要硬性条件的，包括产品及流程标准化、绩效考核制度、组织授权、团队执行力等，就像工厂流水线生产，之所以过程和结果可控，是因为一切都按照既定规则的运转。如果没有一个完整的体系做支撑，运营就是头痛医头脚痛医脚，很难从根本上推动目标实现。因此，运营干得好，一定是公司与个人互相成就。如果所处的环境是一潭死水，小运营怎么扑腾都很难掀起大浪花。